Fundamental Change ในระบอบทุนนิยม

นอกเหนือจากการเกิด Regimental Change ในระบอบทุนนิยมแล้ว พลวัตการเปลี่ยนแปลงของโลกในหลายช่วงศตวรรษที่ผ่านมา ยังก่อให้เกิดการรื้อฐานในระบอบทุนนิยม (Fundamental Change) อีกด้วย

การรื้อฐานหมายถึงการปรับเปลี่ยนย่างมีนัยเชิงโครงสร้าง (Structural Transformation) การปรับเปลี่ยนกรอบความคิด (Mental Model) ตลอดจนการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเชิงระบบ (Systemic Behavior)

อะไรคือ Fundamental Change ในระบอบทุนนิยม

ระบอบทุนนิยมกำลังถูกท้าทาย ในช่วงที่ผ่านมา ธุรกิจถูกวิพากวิจารณ์ถึงการเป็นตัวการใหญ่ในการสร้างปัญหาทางด้านสังคม สิ่งแวดล้อม และเศรษฐกิจ องค์กรธุรกิจสร้างความมั่งคั่งให้กับตนเอง พร้อมๆกับผลักผลข้างเคียงที่ไม่พึงประสงค์ให้กับชุมชน สังคม และสิ่งแวดล้อม โดยปราศจากความรับผิดชอบ  ระดับความเชื่อมั่นต่อองค์กรธุรกิจ จึงกำลังอยู่ในช่วงที่ตกต่ำอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน ผลข้างเคียงที่เกิดขึ้น ทำให้ภาครัฐในหลายประเทศต้องออกมาตรการต่างๆเพื่อควบคุมพฤติกรรมขององค์กรธุรกิจให้อยู่ในกรอบ อย่างไรก็ดี มาตรการดังกล่าวก็ส่งผลกระทบไม่มากก็น้อยต่อขีดความสามารถในการแข่งขันและการเติบโตทางเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศ

องค์กรธุรกิจจึงกำลังเผชิญกับวงจรอุบาว์ท  รากของปัญหาที่แท้จริง เกิดจากการที่องค์กรธุรกิจติดอยู่ในกับดักของตนเอง โดยมี Value Creation ในลักษณะ Short-term Gain, Long-term Loss  เป็น Value Creation ที่ตีกรอบอย่าง“แคบ” ยึดเอา “ตัวเอง” เป็นศูนย์กลาง มุ่งเน้นในเรื่องของผลประกอบการทางการเงินระยะสั้นเป็นสำคัญ  โดยไม่รับรู้ผลข้างเคียงที่ตัวเองก่อขึ้นกับภายนอก ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการใช้ทรัพยากร การจ้างงาน ผลกระทบต่อชุมชนรอบข้าง การคำนึงถึงอรรถประโยชน์ที่แท้จริงที่ผู้บริโภคควรจะได้รับจากผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัท รวมถึงการจัดสรรประโยชน์ให้เกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมตลอด Value Chain

จีงเป็นที่มาของแนวคิดว่าด้วย ความรับผิดชอบขององค์กรต่อสังคม(Corporate Social Responsibility: CSR) ที่มีการพัฒนาต่อยอดมาจาก Corporate Governance และ Corporate Philanthropy ตลอดจนมีการพัฒนาต่อยอดออกไปจาก CSR ไปสู่ Social Entrepreneurship จนกระทั่งไปสู่ Global Corporate Citizenship ในที่สุด

กลุ่มแนวคิด CSR ดังกล่าวตั้งอยู่บนฐานคิดว่า ตัวองค์กรธุรกิจนอกจากจะมีกำลังความสามารถในเรื่องของการสร้าง Economic Value Creation แล้วยังมีกำลังความสามารถในการสร้าง Social Value Creation ด้วย จากฐานคิดดังกล่าว ทำให้เกิดแนวคิดทางปรัชญาว่าด้วยการทำธุรกิจในโลกของทุนนิยมออกไปได้หลายแนวทาง อาทิ

-                   แนวทางที่หนึ่ง: องค์กรธุรกิจต้องยืนอยู่บนขาของตนเองในเชิงเศรษฐกิจให้ได้ก่อน เมื่อแข็งแรงพอแล้ว จึงจะไปช่วยเหลือสังคม

-                   แนวทางที่สอง: องค์กรจะต้องดำเนินธุรกิจให้เติบโต คู่ขนานไปกับการช่วยเหลือสังคม

จะเห็นได้ว่า แนวทางแรกเป็น Sequential Strategy คือตั้งหลักด้วย Economic Value Creation และสมทบด้วย Social Value Creation ภายหลัง ในขณะที่แนวทางที่สองเป็น Dual Strategy คือดำเนิน Economic Value Creation ไปพร้อมๆกับ Social Value Creation

อย่างไรก็ดี ไม่ว่าจะเป็น Sequential หรือ Dual Strategy ล้วนแล้วแต่ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่า เศรษฐกิจ และสังคม เป็นปัจจัยที่สามารถแยกออกจากกันได้ สมมติฐานดังกล่าวอาจใช้ได้ดีกับโลกในอดีต ที่เป็น “โลกที่คงรูป” (Solid Phase Modernity)  แต่ในโลกปัจจุบันที่เป็น “โลกที่เลื่อนไหล” (Liquid Phase Modernity) มีการซ้อนทับขององค์ประกอบต่างๆในหลากมิติ เกิดเป็น Multiple Reality เรื่องของเศรษฐกิจและสังคมจึงมีความสัมพันธ์กันอย่างแนบแน่น ดังนั้น Economic Value Creation และ Social Value Creation จึงเป็นเรื่องที่ไม่สามารถดำเนินการแยกเป็นอิสระกันได้อีกต่อไป

จาก Corporate Social Responsibility สู่ Creating Shared Value 

ล่าสุดใน “Creating Shared Value,” Michael E.Porter และ Mark R.Kramer ได้เสนอแนวคิดว่าด้วย “Shared Value” โดยมองว่าองค์กรธุรกิจสามารถสร้าง Economic Value ที่สามารถส่งผลให้เกิด Value for Society ไป “ในเวลาเดียวกัน”  ด้วยการวางยุทธศาสตร์ที่ถูกต้อง จะทำให้องค์กรสามารถเชื่อมต่อความสำเร็จทางธุรกิจเข้ากับความก้าวหน้าทางสังคม

Porter และ Kramer ได้แยกแยะความแตกต่างระหว่าง Corporate Social Responsibility (CSR) กับ Creating Shared Value (CSV) ไว้ (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1: เปรียบเทียบ Corporate Social Responsibility กับ Creating Shared Value

 


Shared Value เป็นแนวคิดที่ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่า Economic Value Creation และ Social Value Creation เป็นเรื่องที่ไม่สามารถดำเนินการแยกจากกันอย่างอิสระ ที่น่าสนใจมากกว่านั้นคือ แต่เดิมองค์กรธุรกิจมักเชื่อว่าธุรกรรมทางเศรษฐกิจและกิจกรรมทางสังคมเป็นเรื่องที่ Supplement กัน กล่าวคือ เป็นเรื่องที่ต้อง Trade-off ระหว่างกัน Porter และ Kramer พิสูจน์ให้เราเห็นว่าธุรกรรมทางเศรษฐกิจและกิจกรรมทางสังคมเป็นเรื่องที่ Complement กัน เป็นเรื่องที่ทำแล้วเกิดพลังเสริมซึ่งกันและกันได้

Porter และ Kramer ได้เสนอสามกลยุทธ์ เพื่อให้สามารถบรรลุ Shared Value อันประกอบไปด้วย

1) การคิดทบทวนใน Product X Market ที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับผู้บริโภคอย่างแท้จริง

2) การยกระดับผลิตภาพตลอดสายของ Value Chain และ

3) การสร้างคลัสเตอร์อุตสาหกรรมสนับสนุนรายล้อมพื้นที่ที่บริษัทตั้งอยู่ 

Porter และ Kramer มั่นใจว่า Shared Value ที่ถูกถักทอขึ้นระหว่างบริษัทกับลูกค้า กับผู้ประกอบการที่เกี่ยวข้องตลอด Value Chain ตลอดจนชุมชนที่รายล้อมบริษัทอยู่นั้น จะนำมาซึ่งการปรับเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรธุรกิจกับสังคม มิเพียงเท่านั้น Shared Value ที่เกิดขึ้นยังสามารถขับเคลื่อนให้เกิดคลื่นลูกใหม่ของการรังสรรค์นวัตกรรมและการยกระดับผลิตภาพให้เกิดขึ้นทั้งระบบ   

ความคิดที่ Porter และ Kramer พยายามสอดแทรกเข้าไป แม้ว่าไม่ได้ระบุลงไปอย่างชัดเจน คือ การปรับเปลี่ยน Mindset ขององค์กรธุรกิจ จากที่เคยมองในกรอบของ Short-term Gain, Long-term Loss ไปสู่การมองในกรอบของ Short-term Loss, Long-term Gain แทน นั่นหมายความว่า องค์กรธุรกิจจะมักง่าย เอาแต่ได้ถ่ายเดียว ตีหัวเข้าบ้านแบบเดิมไม่ได้ แต่ต้องปรับเปลี่ยนโครงสร้าง กรอบความคิด และพฤติกรรม ที่มิเพียงแต่กับตัวองค์กรเท่านั้น แต่ต้องครอบคลุมถึงการปรับเปลี่ยนใน Ecosystem ขององค์กรธุรกิจอีกด้วย ซึ่ง Ecosystem ในที่นี้จะขยายวงออกไปจากเดิมที่เน้น Economic Ecosystem เพียงอย่างเดียวไปสู่บริมณฑลของ Socio-Economic Ecosystem ขององค์กร

edit @ 28 Apr 2011 18:42:07 by ดร. สุวิทย์ เมษินทรีย์

edit @ 28 Apr 2011 18:45:21 by ดร. สุวิทย์ เมษินทรีย์

Comment

Comment:

Tweet